Führungsqualitäten – Kleines Einmaleins der
Teamarbeit
Gliederung
1. Einleitung
2. Wie ist das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu definieren?
3. Grundlegendes zur Arbeit im Team
4. Definition und allgemeine Bedeutung von Konflikten
5. Führungsstile und Ansätze zu konkreten Konfliktlösungen im Team
Literatur
1.
Einleitung
Im folgenden soll es um die Zusammenhänge zwischen Betriebsklima und Führungsstil im Krankenhausbetrieb gehen. Pflegekräfte müssen sich permanent mit Kollegen der eigenen, aber auch mit denen fremder Abteilungen auseinandersetzen. Dabei beeinflußt die Art und Weise, wie sie das tun das Betriebsklima, im Kleinen wie im Großen. Der Umgang unter Kollegen ist nicht nur ein Spiegelbild der Unternehmensführung, sondern auch grundlegend für die Effizienz des Betriebes. Deshalb möchte ich Sie einladen, meinen allgemeinen Überlegungen zu einer modernen Mitarbeiterführung zu folgen. Ich beziehe mich anfangs bewußt nicht nur auf den Stationsbetrieb, denn jedes ernst zu nehmende Problem ist immer auch eins des gesamten Unternehmens und verdient deshalb auf allen Ebenen Beachtung.
2. Wie
ist das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Unternehmen zu definieren?
Jedes Unternehmen ist ein Zwangs- oder Zweckverband, der Menschen mit verschiedenen Zielen, Zweckvorstellungen, Wünschen und Neigungen durch seine Organisationsstruktur vereint, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Solche sozialen Zwecksysteme funktionieren dann am effektivsten, wenn sich die Unternehmensziele mit denen ihrer Mitarbeiter weitgehend decken. Um das zu erreichen muß ein zielbewußtes und professionelles Führungsverhalten im Betrieb vorherrschen. Was nur möglich ist, wenn die verantwortlichen Personen spezifisch soziologische und sozialpsychologiesche Kenntnisse als Handwerkszeug für eine optimale Führung beherrschen und nutzen. Eine Stationsleitung sollte folglich, neben pflegerischer Kompetenz, auch Grundlagen gruppendynamischer Prozesse und Konfliktlösungsstrategien beherrschen. Nur dadurch läßt sich ein Team auf Dauer gezielt anleiten.
3.
Grundlegendes zur Arbeit im Team
Ein Team ist eine Personengruppe, die an einer formell vorgegebenen Aufgabe arbeitet. Deshalb ist ein Stationsteam zuallererst eine formelle Gruppe. Formelle Gruppe zeichnen sich durch Beständigkeit, gemeinsame Ziele und Motive ihrer Teammitglieder aus. Dadurch entsteht ein Gruppenbewußtsein, das sie von anderen Gruppen und ihrer Umwelt unterscheidet.
Innerhalb formeller Gruppen wachsen aber immer auch informellen Gruppen. Das sind Interessengemeinschaften von Kollegen, die durch dienstliche oder private Gemeinsamkeiten zustande kommen, z.B.:
· gemeinsame Arbeitsaufgaben
· gleiche Hobbys
· Fahrgemeinschaften,
oder aber durch:
· eine gleiche Herkunft
· gleiche Religionszugehörigkeit usw.
Solche Prozesse können ein Stationsteam positiv oder negativ beeinflussen. Das hängt wesentlich davon ab, ob die amtierende Stationsleitung mit Kenntnis und Geschick die Entwicklung für den Krankenhausbetrieb nutzbar machen kann oder aber als Bedrohung empfindet und zu stationsinternen Machtkämpfen verkommen läßt, der immer zu lasten der eigentlichen Aufgabenbewältigung geht.
In diesen, pausenlos im Umbruch befindlichen, positiven und negativen Beziehungen unter den Mitgliedern eines Teams werden ständig Rollen und Positionen „ausgehandelt“, besetzt und wieder gewechselt. Diese Vorgänge werden in der Wissenschaft als Gruppendynamik bezeichnet und verlaufen zum großen Teil unbewußt.
Immer, wenn sich die Gruppenzusammensetzung ändert, und das ist schon bei wechselnden Schichtbesetzungen der Fall, spielen solche Prozesse durch die Orientierungsbedürfnisse der einzelnen Teammitglieder eine große Rolle. Der einzelne stellt dabei Erwartungen an die Gruppe und ist zugleich den Erwartungen der Gruppe ausgesetzt. Um die Gruppendynamik positiv beeinflussen zu können, müssen solche Erwartungen formuliert werden! Das aber ist nur möglich, wenn eine relativ entspannte und vertrauensvolle Atmosphäre herrscht.
Ein gutes Stationsklima bietet dem Einzelnen Sicherheit, Anerkennung und Unterstützung und schafft die Voraussetzung, damit sich die Fähigkeiten des Einzelnen optimal entfalten können. Es ist wissenschaftlich erwiesen, daß sich Kreativität und Leistungsfähigkeit des Einzelnen in einer Gruppe besonders gut entwickeln.
Problemlösungen in der Gruppe erreichen immer ein weitaus höheres Niveau, als wenn sie zur Chefsache eines Einzelnen (z.B.: der Stationsleitung) gemacht werden. Denn, gemeinsame Überlegungen verringerten die Gefahr von Fehlern, werden von der gesamten Gruppe getragen und schaffen damit außerdem eine höhere Zufriedenheit im Team.
Zieht sich ein Kollege aus dem Team zurück, weil das Stationsklima schlecht ist und geht in die sprichwörtlich „innere Emigration“, nimmt er immer auch sein kreatives Potential mit.
Nur Zusammenarbeit einerseits und ein gesunder Wettbewerb andererseits begünstigen die Identifikation mit der Aufgabenstellung und dem Team gleichermaßen und schafft ein positives Arbeitsklima. Schlüsselqualifikationen wie Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit werden dann fast nebenbei erworben. Deshalb ist es Aufgabe der Stationsleitung, als Teamleiter, ein offenes Stationsklima zu schaffen, in dem möglichst wenig verschwiegen wird.
Jedes Mitglied in einem Team schwankt dauernd zwischen den zwiespältigen Bedürfnissen sich in die Gruppe integrieren zu wollen und einer gesunden Distanz, um seine Individualität zu bewahren. Das fördert Konflikte, Ängste und Unsicherheiten im Team, denen nur mit Vertrauensförderung und Zulassen von Distanz beizukommen ist. Aufgekommene Unsicherheiten lassen dann schneller nach, Rollen und Positionen werden mit weniger Reibung variiert oder neu definiert.
Die Stationsleitung sollte auf der einen Seite Konfliktlösungen zwischen Teammitgliedern fördern und auf der anderen Seite die gemeinsame Aufgabenstellung immer wieder hervorheben. Das fördert kollegiales Zusammenwachsen und verstärkt persönlichen und aufgabenbezogenen Einsatz.
Befindet sich eine Gruppe auf diesem Leavel, dann gilt es, sie dort zu halten. Das geht, wenn die Stationsleitung die Förderung eines Gruppenbewußtseins in all ihre Handlungen einbezieht und das Team selbständig arbeiten läßt. So kann ein maximales Niveau an Produktivität erreicht werden, weil sich der einzelne Mitarbeiter am stärksten mit dem Team identifiziert und sich als vollwertiges Gruppenmitglied erlebt. Jeder fühlt sich gleichermaßen anerkannt und sicher, die Bereitschaft sich und seine Ideen in die Arbeit einzubringen steigt und es geht weniger um Beziehungsprobleme, als vielmehr um eine optimale Zielerreichung.
Dieses dynamische Gleichgewicht ist nicht stabil, wenn es einmal erreicht ist, es muß vielmehr durch die Mitarbeiter und besonders durch die Führungsqualität der Stationsleitung immer wieder neu erarbeitet und am „Leben“ erhalten werden.
Wie der Einzelne, so schwankt auch das Team fortwährend zwischen zwei Polen: Auf der einen Seite steht das ständige Bemühen jedes Kollegen um Anerkennung und gute Beziehungen unter den Teammitgliedern. Auf der anderen Seite steht der Arbeitsauftrag, den das Team als formelle Gruppe zu erfüllen hat.
Steht die Integration des Einzelnen in die Gruppe zu sehr im Vordergrund, stärkt das zwar das Gruppenbewußtsein, geht aber zu lasten der eigentlichen Aufgabenbewältigung. Ist das Gegenteil der Fall und es steht die Aufgabenstellung des Teams an erster Stelle, dann entwickelt sich ein „Einzelkämpfertum“ bei dem sich jeder selbst der Nächste ist. Die Folge: konstruktiven Beziehungen zwischen Gruppenmitgliedern bleiben aus und es entsteht kein Gruppenbewußtsein.
Arbeitet die Stationsleitung mit dem Team zusammen auf die Mitte dieser beiden Pole hin, entsteht ein relatives (dynamisches) Gleichgewicht und damit sowohl ein gutes Arbeitsklima als auch eine hohe Produktivität. Daraus läßt sich folgender Grundsatz ableiten: Konflikte sind eine unvermeidbare „soziale Konstante“, insbesondere in Zweckgemeinschaften. Sie sind normal, lediglich die Art und Weise mit ihnen umzugehen kann pathologisch sein oder werden.
4.
Definition und allgemeine Bedeutung von Konflikten
Zu Konflikten in einem Unternehmen, wie es ein Krankenhaus darstellt, gibt es zwei grundsätzliche Dinge zu sagen:
1. Ein Konflikt liegt immer dann vor, wenn mindestens zwei Personen oder (formelle bzw. informelle) Gruppen eine sich ausschließende Absicht verfolgen. Wenn sie entweder die gleiche Absicht verfolgen und damit in eine inhaltliche Konkurrenz treten oder aber sich ausschließende Dinge anstreben.
2. Ein Konflikt ist immer ein Geschehen zwischen fühlenden, aber nicht in jedem Fall rationalen Wesen, deshalb sind die Wünsche und Bedürfnisse der beteiligten in die Konfliktbewältigung mit einzubeziehen.
Konflikte sollten grundsätzlich nicht unterdrückt werden. Das schafft vielleicht kurzfristig „Ordnung“, erzeugt aber langfristig größere Probleme. Es ist vielmehr eine wichtige Führungsaufgabe Konflikte rechtzeitig zu erkennen, zu analysieren und geschickt für das Unternehmen nutzbar zu machen. Konflikte haben für ein Unternehmen, bei einem offen und konstruktiven Umgang, nicht nur negative, sondern auch positive Aspekte.
Häufige Ursachen von Konflikten in Unternehmen:
- Organisationsschwächen
- Über- oder Unterforderung
- Fehlende Motivation
- Rollenkonflikte
- Falsche oder unzureichende Informationen
Es lassen sich im wesentlichen drei Führungsstile unterscheiden, deren Grenzen in der Realität fließend sind:
1. Autoritärer Führungsstil:
Ein autoritärer Führungsstil liegt dann vor, wenn die Stationsleitung alle Entscheidungen allein trifft und das Team dabei unbeteiligt bleibt. Das senkt die Motivation der Mitarbeiter, die Arbeitsqualität und die Produktivität. Außerdem erzeugt autoritäres Verhalten Aggressionen und Desinteresse.
2. Laisser fair Führungsstil:
Der „laisser fair“ Führungsstil ist das genaue Gegenteil des autoritären. Die Entscheidungen werden weitgehend dem Team überlassen und die Leitung reagiert bloß auf Probleme, die an sie herangetragen werden. Auch das senkt die Motivation der Gruppe und deren Produktivität, schafft Aggression und Frustration.
3. Demokratischer oder kooperativer Führungsstil:
Der Mittelweg wird als demokratischer oder kooperativer Führungsstil[1] bezeichnet. Hier wird die Aufgabenstellung von der Leitung zwar vorgegeben, die Gruppe aber an der Suche nach dem besten Lösungsweg beteiligt. Die Leitung ermutigt und unterstützt das Team lediglich, um eine Steigerung der Leistung, Motivation, Arbeitszufriedenheit und das selbständiges Arbeiten zu fördern. Gleichzeitig sinkt das aggressive Potential.
In Deutschland ist die Diskussion über Vor- und Nachteile eines autoritären oder kooperativen Führungsstils noch nicht abgeschlossen. Unbestreitbar ist aber, soviel kann man sagen, daß ein kooperativer Führungsstil gegenüber einem autoritären, immer zwei Vorteile hat:
Die Führung wird entlastet und für wirkliche Führungsaufgaben freigehalten und
‚ es wird durch die Delegation von Verantwortung eine bessere Mitarbeitermotivation erreicht, die die Identifikation mit dem Unternehmen und die Effizienz steigert.
Verantwortung tragen heißt aber immer auch Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten zu meistern. Eine Stationsleitung sollte Störungen erkennen, thematisieren und beheben können. Dazu sind sinnvolle Kommunikationsstradegien notwendig:
Hat z.B. ein Kollege ein Problem, dann ist das aktive Zuhören der erste Schritt zu einer Lösung. Darunter ist das genaue Zuhören und die Wiederholung der Kernaussage mit eigenen Worten zu versteht. Das unterstützt den Kollegen sich seines Problems bewußter zu werden, eine eigene Lösung zu finden und vermeidet Mißverständnisse. Es muß immer zuallererst eine selbständige Problemlösung gefördert werden ohne Lösungsvorschläge zu unterbreiten.
Hat die Stationsleitung ihrerseits ein Problem mit einem Kollegen, weil er unpünktlich ist, schlechte Arbeit leistet o.ä., sollte sie den Mitarbeiter durch Ich-Konfrontationen zur Rede stellen. Die Ich-Konfrontation besteht aus drei Komponenten, die der Stationsleitung eine konstruktive Auseinandersetzung ermöglichen soll:
1. indem sie ihre eigenen Gefühle transparent macht (z. B.: Es ärgert mich ...),
2. indem sie das Verhalten des Kollegen beschreibt (z.B.: Du kommst in letzter Zeit immer unpünktlich.) und
3. indem sie die konkreten Auswirkungen dieses Verhaltens benennt (z.B.: Deshalb kann die Übergabe nicht rechtzeitig beginnen und die Nachtwache muß länger im Dienst bleiben.).
Bei schwierigeren Problemen, in denen der Kritisierte, begründet oder nicht, Widerstand leistet, ist ein wechselnder Einsatz zwischen aktivem Zuhören und konfrontierenden Ich-Botschaften sinnvoll.
Kommt die Stationsleitung in die Situationen, bei Problemen unter Kollegen vermitteln zu müssen, sind auch hier Lösungsvorschläge zu vermeiden. Es sollte lediglich durch aktives Zuhören und zurückhaltendes Moderieren ein selbstverantwortlicher und konstruktiver Kommunikations- und Lösungsprozeß in Gang gesetzt werden.
Bringen die zuvor genannten Techniken nicht den gewünschten Erfolg, sollte ein Problemlösungsprozeß initiiert werden. Dieser verläuft in sechs Stufen:
1. Genaue Definition des Problems.
2. Vorschläge werden gesammelt, die nicht kommentiert oder bewertet werden, so unsinnig sie auch erscheinen mögen.
3. Es werden alle Anregungen diskutiert und jetzt auch bewertet.
4. Aus den Vorschlägen wird ein Lösungsweg entwickelt, dem alle zustimmen können.
5. Es wird festgelegt: Wer was macht und ein Termin, an dem der Erfolg überprüft wird.
6. Der festgelegte Termin dient der Erfolgsüberprüfung. Ist er ungenügend, muß der Prozeß, unter Berücksichtigung gewonnener Erkenntnisse von neuem durchlaufen werden.
Dieser Prozeß eignet sich sowohl für Gruppen, als auch für Einzelpersonen.
Die hier vorgeschlagenen Kommunikationsverfahren sind nicht als Rettungsanker in der Not zu verstehen. Sie sollten zum Rüstzeug aller Führungskräfte gehören. Zum einen als Umgangsform in regelmäßigen Stationsbesprechungen, und zum anderen, um größere Probleme im Vorfeld verhindern zu helfen. Das fördert eine gute Zusammenarbeit, Kollegialität und gegenseitige Achtung. Kurzum: Ein gutes Stationsklima!
Birkenbihl, M.: „TRAIN THE TRAINER“. Arbeitshandbuch für Ausbilder und Dozenten.
Landsberg/Lech 1995, 12. Aufl.
Bourne, L.E./Bruce, R.E.: Einführung in die Psychologie. Frankfurt am Main 1992
(Kapitel:
Sozialpsychologie S.: 399-443)
Cox, D./Hoover, J.: Führungsqualität in Krisenzeiten. München/Wien 1995
Haberkorn, K.: Praxis der Mitarbeiterführung. Ein Grundriß mit zahlreichen Checklisten
zur Verbesserung des Führungsverhaltens. Hg.: Bartz, W.J.
Renningen-Malmsheim
1995
Schulz von Thun./Thomann Ch.: Klärungshilfe. Handbuch für Gesprächshelfer und
Moderatoren in
schwierigen Gesprächen. Reinbek bei Hamburg 1990
Seifert, J.W.: Visualisieren Präsentieren Moderieren. Offenbach 1998, 11. Aufl.